从福州的一个小餐馆，到滚雪球般地发展成了一家全国连锁企业，在96个城市拥有3,000家分店，并跻身亚洲最大的快餐连锁企业之列。中国快餐企业华莱士秘密武器的是什么？——便宜。

10美分的苏打水，25美分的鸡腿和40美分的汉堡——这些是中国快餐企业华莱士餐饮管理和服务公司的秘密武器，华莱士首先在被肯德基和麦当劳抢占了滩头的中国市场赢得了立足点。华莱士起初只是福州的一个小餐馆，从2001年至今，已经滚雪球般地发展成了一家全国连锁企业，在96个城市拥有3,000家分店，并跻身亚洲最大的快餐连锁企业之列。根据市场研究机构Ibis World今年1月出具的一份报告，华莱士以每天新开三家门店的速度迅速扩张，堪比麦当劳和中国国内连锁餐饮同行德克士（Dico’s）。

像它的直接竞争对手德克士一样，华莱士提供西式快餐。这里你能找到许多肯德基食物——炸薯条、汉堡餐、玉米色拉、鸡米花——但价格只有肯德基的40%到50%。每周三，三个汉堡只需1.60美元。这是从该企业发展早期沿用至今的促销传统，那时创始人华怀庆和华怀余兄弟俩决定提供替代肯德基和麦当劳的一种便宜选择——也就是所谓的“平价汉堡”。

华怀庆和华怀余出生在中国最具商业头脑的城市温州，上世纪90年代末兄弟俩最初在不那么富裕的二三线城市推销汉堡和炸鸡，那里很多人吃不起“真正的”西式快餐。他们试图模仿肯德基的高价战略，但低销售额导致此举以失败告终。此后，两人采取了一种独特的商业模式：他们用“中国制造”的生产设备和规模经济来压低价格，并给予有经验的员工一定份额的门店股份以便最大程度地刺激利润提高。外部人士也可以通过出资的方式进行合作联营：提供最高40%的初期投资（意味着对该店拥有最多40%的股份），而且必须办妥并续办所有的经营执照。作为质量把控的一种手段，华莱士负责门店装修、员工培训，并提供食品原材料。最后一项职责后来发展成为公司的第二大支柱。该公司现在拥有12家面包烘焙公司，这些公司不仅向华莱士门店供应圆面包，还向其他外部食品企业供货。

尽管不能直接获得这家私人公司的财务数字，但一份发给华莱士股东的官方文件透露了其业务规模：平均每家门店的日销售额至少为475美元，考虑到一共有3,000家门店，华莱士的年销售收入可达到5.2亿美元。与中国同行业竞争者德克士相比，华莱士还是小巫见大巫。作为台湾第三大富豪的魏氏兄弟所拥有的德克士，去年销售收入达到了10亿多美元。尽管如此，考虑到华莱士开设一家门店的成本仅为德克士的五分之一，未来华莱士有潜力以更快的速度发展。

为了发挥出这一潜力，华莱士需要克服两方面的挑战——管理日渐庞大的门店网络以及确保服务质量。在他们的新浪微博上，许多消费者抱怨服务员态度无礼、卫生状况恶劣、甚至食物腐败变质，然而这些抱怨无一得到该微博账号管理员的确认。我曾多次尝试联系该公司的总部。然而，向他们的电子邮箱以及微博和微信账号发出的消息也如石沉大海。各个门店的经理也不会在总部留下联系信息（关于该公司的信息来自于他们的官网、哈佛商业评论上2012年的一篇文章以及《今日财富》<Wealth Today >上2011年的一篇文章）。

中国消费者的喜好变化提出了一个更大的问题。华莱士的急剧膨胀正好赶上了中国加入世贸组织（WTO）和西方影响的涌入。华莱士所反映的那个时期，中国人初次领略西方生活方式，而且渴望多多益善。但是在如今的中国，对于西方产品和文化的盲目崇拜已经成为历史。Ibis Research发现，如今在中国越来越多有健康意识的消费者更偏爱中式快餐，中式快餐被认为具有更高的营养价值。快餐市场涌现出一批本土连锁企业，如马兰拉面快餐连锁有限公司、江苏大娘水饺餐饮有限公司以及丽华快餐等等。例如，马兰拉面的营收在过去五年里增长到了原先的六倍。这一趋势已经促使西方餐饮连锁迎合本地化口味，推出了如皮蛋粥、炒饭和锅贴等产品。然而，华莱士没有表现出任何做出类似举动的意愿。

如果华氏兄弟决定继续推行目前的商业模式，最好的选择可能是向更加内陆的地区扩张，那里连锁快餐企业的渗透水平仍然很低。中国的西南和西北，快餐企业的数量在整个行业中的占比不到6%，营收占比不到5%。相比之下，近40%的快餐企业都集中在中国的东部。Iris Research预测，欠发达地区的竞争将会增加。但是正如中国俗话说的，第一个吃螃蟹的人可能会占据先机。

仁略咨询观点：贴合占比多数的中低阶层的“产品低价营销”和“低成本的连锁扩张”构成了华莱士的快速发展，并一跃成为叫板KFC、麦当劳等国际巨头的颇具区域影响力和竞争力的快餐连锁企业；但快速的规模化发展也给企业埋下了“危机”，即标准化的统一管理和面向终端客户的服务质量。未来要想解决危机，实现快速的盈利性增长，除了要保持现行的“平价战略和低成本连锁扩张”之外，还应加强内部管理体系建设，强化对各分店的管理，提升服务质量。