3月天气逐渐回暖，车市竞争却硝烟弥漫，不少车企都有重磅新车抢滩登陆。在前十家生产企业销量排名中，上汽和东风毫无悬念的占领了状元和榜眼的位置，但是探花之争却显得格外火热。

　　依据乘联会的数据，3月份，第三名的一汽销量为28.21万辆，第四名长安销量为25.18万辆，仅仅3万辆的差距远没有第一名的上汽和第二名的东风的优势明显。而且居于第五名的北汽销量为22.53辆，与第四名的长安的差距不到3万辆。

　　再来回溯纵观2月份前十家生产企业的销量，排名第三的一汽销量为20.02万辆，第四的长安为17.78万辆，第五的北汽为14.85万辆。第三、四、五名的排名，与3月份何其相似？长安同样比一汽少了不到3万辆，北汽同样少于长安不到3万辆。

　　从数月来汽车集团企业的销量走势看，上汽和东风已经牢牢占据前两位，优势地位明显，而处于第三的一汽地位岌岌可危，销量优势很微弱，被后面紧跟的长安和北汽觊觎，后两强在自主品牌建设上力度大于一汽，投资点和增长点更多，因此，一汽极有可能被长安超越。

　　“小三”头名竞争者——长安集团

　　日前，长安汽车(12.02, 0.30, 2.56%)发布了2014年Q1业绩预告，净利润同比增长237%-273%。2014年一季度公司业绩超预期，原因包括：长安福特、长安马自达和长安铃木业绩增速高于预期；自主品牌乘用车业务减亏超预期；营业外净收入有较大增长。

　　另外，长安集团自主乘用车销量结构逐渐向盈利能力强的逸动、致尚XT、悦翔和CS35转移，产品销售结构上移，带来公司自主品牌业务减亏，而且还推出了新车CS75，从目前的反馈来看，CS75的销量前景十分乐观。

　　长安福特、长安马自达、长安铃木及江铃控股等多家企业均处于上升期，加之自主车型结构优化，多家公司业绩增长将促进长安汽车业绩增长更加强劲和确定。

　　2013年底，长安还成立了商用车事业部，这种重点突破全面开花的方式也为长安集团走的更远奠定了基础。3月25日，长安新奔奔在成都正式上市。作为传统微车企业，长安微车一直有着不错的口碑，此次新奔奔更是定位精品，势要超越新赛欧。

　　尽管旗下的昌河最终离长安而去，哈飞效益不好裁员也被外界所关注，对长安来说是心头之痛，但因在兼并此两家企业的时候，它们都下行运行，销量也并不是很大。如今昌河剥离出去，对于长安的整体影响，其实并不是很大。

　　倒是长安自主品牌乘用车成为其增长的主力，这对长安来说分量很重，加之长安有庞大的微车底子，虽然被五菱老早就赶超，但它仍是微车老二，加之长安福特等新产品的引入不断提升销量，总体来说，长安集团的势头不错，极有可能乘胜追击，超越一汽，晋升第三。

　　“小三”竞争后起之秀——北汽集团

　　按照目前竞争态势，北汽一直落后于长安集团，处于第五的位置，它只有超越长安集团，才能再谈争“小三”。

　　但是近年来北汽重拳出击，大施手臂，动作频频，尤其将长安旗下的昌河收归己有，进一步拉近与长安的距离，双方单月销量仅在3万辆左右，

　　早在2009年3月，《汽车产业调整和振兴规划》发布之时，我国就形成了 “四大四小”的汽车格局。北汽集团虽然划归在“四小”集团，但一直没有放弃追赶长安的步伐。

　　而2013年，北汽集团以8000万元取得昌河汽车70%股权，江西国控持有剩余的30%股份。目前昌河拥有景德镇、九江两个基地30万台整车产能和15万台发动机产能，如果昌河经营转好，将给北汽冲击“小三”带来不小的帮助。

　　除了借用萨博平台打造绅宝品牌和国内几项大手笔收购之外，徐和谊还亲自策划了北汽与戴姆勒深度合作的路线图。3月28日，徐和谊赴德参加北汽与戴姆勒扩大合作的签字仪式，这是北汽扩大国际合作的新路径。

　　从“北现速度”到“福田奇迹”，北汽集团用事实告诉了人们，有一种增长叫“北汽模式”。长安的微车和北汽的商用车正在朝着愈加稳固的方向发展。

　　要保“小三”，一汽亟需新的增长点

　　一直在摸索，尚未寻找到自己特色发展领域的一汽，着实面临着不小的威胁。

目前，一汽更换夏利掌门人，寄望重整夏利，自主品牌一汽奔腾的爬升困难，虽然SUV产品X8为奔腾增色不少，但数款轿车销量平平，欧朗又几欲失败，红旗还谈不上销量贡献，一汽商用车的增长点同样乏力，解放中重卡虽然稳定，但是为集团企业销量贡献很大的微车，一汽虽然起步早，但佳宝却早早地处于半死不活的状态，轻型卡车云南和吉林的销量，也难以对北汽的福田、江海、东风等构成威胁，销量差距很大，

单纯依赖大众、奥迪、丰田的合资，显然不是长久之计，如何寻找到适合自己发展的新领域，寻找新的增长点，是一汽亟待解决的问题。只有走出了具有一汽特色的发展道路，一汽才能保住“小三”之位，冲击榜首。

仁略咨询观点：一个企业如果需要长期发展，在市场上获得一定的市场份额和优势，必定经历及面对着不同程度的行业竞争，而一个成功的企业必然有其独特的竞争优势。一个企业的竞争优势是如何在下一个周期或阶段维持或丧失的是一个竞争优势替代问题。任何现存的、既定的优势，其价值都是有限的，它会在社会环境特别是产业结构的演变和企业内部机制的演变中被替代：要么通过机制变革塑造新的竞争优势，要么在现有优势丧失后，在市场竞争中被淘汰。一汽为了获得更强有力的竞争优势，而从一览大众、奥迪、丰田的合资转向寻找新的增长点，即是为了建立竞争优势替代机制。仁略认为建立竞争优势替代机制不只是从产品本身去进行改革，更应从内部管理机制优化出发：（一）建立企业内部人才竞争机制（二）建立企业内部技术进步机制（三）建立企业内部管理优化机制（四）建立企业文化进步机制

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