熟悉创业公司的人都知道，创业公司工作节奏常常是 711（一周 7 天，每天 11 个小时），创始团队成员彼此之间几乎是生活的全部。加上创始团队要一起跑过种子、A、B、C、D、E轮等漫长的赛道，要一起扛得住寒冬、打得过竞品、躲得了巨头。这样的情况下，跟谁合伙做生意与跟谁过日子一样重要。
       因此，如何寻找合伙人、如何与合伙人相处是每个创业者的必修课。
       不要相信童话
       《三国演义》里卖草鞋的刘备遇到了卖枣的关羽，俩人一合计拉了土豪张飞入伙，桃园三结义，成就蜀国佳话。但在现实世界中，请创业者相信“童话里都是骗人的”，不要相信在咖啡厅碰到绝佳合伙人这种小概率事件。
       在寻找合伙人时，应该考量的要素是（合伙人在入伙前同样也应考虑这些因素）：
       1、能力互补
       麻雀虽小，五脏要俱全。产品、营销、技术、运营几个维度缺一不可，这也意味着每个部分的负责人要能独当一面。如果团队创始人背景和擅长的技能过于相似，就容易出现能力“顺拐”，不利于公司发展。
       2、成长性
       创业公司发展是一个非常快速的过程，这要求创始团队的成员的成长速度要能够跟得上公司发展的步伐。滴滴打车 CTO 张博加入滴滴之前是百度 T4 级别的员工，一路跟随滴滴成长，现在百度 T9 的员工过去，张博已经能够管理他们。
       3、能真正一起吃苦
       在发展合伙人时，有三种人需要慎重考虑：
       • 一是高薪挣惯了的人，这群人很愿意来一起同甘共苦，也计划着做出一番事业，但人家说的苦可能是一个月只用 3 万块的零花钱；
       • 二是有房贷压力的人、家里现金流很紧张的人，因为你并不能确保情况会变好，不要把预期放在不可知的事情上；
       • 最后是那些不要股份，只愿意拿工资、做高级雇员的人，有种心态叫 “同甘共甘”，强扭的瓜不甜。
       在寻找这些人时，建议先在相对了解的人中找一个合适的。第一种方法走不通的话，则可以考虑借助强有力的中间纽带，比如说二度关系，让熟人、投资人介绍也是一种办法；第三种是从员工中培养未来的合伙人，这意味着公司阶层要开放，员工有上升的机会和台阶。

       凡事留有余地
       在早期股份配置时，应严格避免平均分配合伙人股份的情况出现。团队创始人应该能够长期的控制公司的运营和董事会的决策权。另外一个原因是，在早期公司面临一些不确定的情况需要决策的时候，需要避免因五五开股权分配而造成的争论不休，决策迟迟不下贻误战机的情况。
       随着公司发展，不可避免的会需要引进一些新的管理人才。因此在早期进行利益分配时，并不需要一开始就把股权都分得干干净净，可以留下余地，给后来的人一定空间。具体的操作方式可以是设置员工期权池这样的机制。
       在职权的分配上，创业公司一开始也没有必要一上来弄一堆 CXO，早期组织尽量扁平，创业公司最理想的情况就是每个人都知道每个人在做什么，并且知道在什么样的时间互相之间能够协同做什么样的事情。
       如果真的遇到了最坏的情况，出现创始团队成员想法相悖、性格不合等情况，我的建议是创始人开诚布公的去跟创始团队沟通目前公司的情况，“现在的样子可能是 1000 块的市值，调整之后是 1000 亿的市值，要做哪一个自己选。”如果对方真的很固执，那也没有办法。种瓜得瓜，种豆得豆。
       阿里巴巴早期的 18 个创始员工，现在也没有都留下来担任高级管理岗位。但是中间马云没有拿走他们其中一个人的股份，哪怕是之后很多类似卫哲这样的高级别管理层入伙。阿里集团上市时马云只有 8% 的股份，并不是个人持股者里最高的。
       创新才是创业公司的本分
       2000 年，互联网泡沫破灭，大批创业公司倒闭，创业公司 Paypal 和 X.com 合并，一时成为业内第一。但不久之后，eBay 推出的支付服务 Billpoint，强敌压境。但此时的 Paypal 自家却打起来了，合并后公司工程团队争论到底是使用 UNIX 还是 Windows NT 上争论不休，营销团队争论到底是以 X.com 还是 Paypal 为品牌标识，网站业务几乎停滞不前，Billpoint 趁此机会一度拿下部分市场。
       直到公司停止内耗， Peter Thiel 取代 Elon Musk 担任 CEO，产品进行升级、创造诈骗防控机制、开放国际账户、提供货币市场基金服务（类似余额宝），整个公司才得以扭转局势。
       创业早期，创始团队凭借一腔热血和改变世界的激情开始工作，眼前是一片金色的未来。但随着创业过程的推进，世界会变得开阔，公司估值 x 亿。一些创始团队成员开始会出现一种“唯我独尊”的幻觉，这些幻觉可能来自自high，可能来自媒体的吹捧，甚至有可能来自投资人。
       于是，沉迷在幻觉而不自知的创始人们忘了外部还有一群虎视眈眈的狼，忘了巨头可能随时盯上手里的生意，忘了马云都不敢说自己安全了。假想敌从竞品变成了那些手里有股份的队友，原本用来创新的精力也被用来磨刀霍霍向队友。是为创业公司之殇也。
       千团大战时我有幸在场，花了 3 年，800 人，1.2 个亿学习到，一家创业公司，技术拼不过巨头，烧钱烧不过巨头，抗寒比不过巨头，唯有创新才有一线生机。Paypal 是这样，Airbnb 是这样，GoPro 是这样……于是在此多叨叨一句，创始团队间开始琢磨怎么争Title，争股权时，想想什么才是眼前的蛋糕能够继续存在的理由。

       仁略观点：在创业初始，至关重要的决定是选择对的合伙人。选择合伙人就像结婚，而创始人之间闹矛盾就像离婚一样令人不快。合伙人是公司最大的贡献者，也是主要参与分配股权的人。合伙之后，公司的大小事情，合伙人之间都得商量着来，重大事件，甚至还得合伙人同意。公司赚的每一分钱，不管是否和合伙人直接相关，大家都按照事先约定好的股权比例进行分配。

       源地址：http://www.renlee.cn/news_detail/568371eee9c2a097.html