人才危机是当前企业生存发展所面临的难题之一。根据人才的应用类型将之划分为技术型与管理型两大类，无论是掌握单一技术的基层员工还是样样精通的多功能技术人才，无论是兼具沟通与技术能力的中层管理者还是具备管理规划及运作实施能力的职业经理人，对企业老板而言都是人才。然而，真正在老板心目中，对每个人的个体能力、性格特点、使用价值的判定才是决定人才在企业中位置的关键，同样的，企业的上层建筑具备理性、客观的人才辨识和使用能力，也是一个企业能够得以健康长远发展的重要成因。

老板的人才理念，员工很容易从日常管理行为中总结出来，比如，公司里的什么人最受重用、什么人职位升迁像搭乘火箭、什么人经常被老板表扬立为标杆、谁最得老板的信任之类的，这样的人就代表老板的人才标准，顺理成章的，这些做人做事的标准也成为其他想在组织中出人头地的员工的努力方向，逐渐地在组织内形成了一种约定俗成，即构成企业文化的一部分。所以说，企业文化在某种程度上被称之为“老板文化”不是没有道理的。健康的文化对一个企业的影响可谓巨大而深远，老板在人才理念上的偏颇可能引发文化基因的变异，作为企业的最高决策者，解决好人才问题不仅仅体现了出色的管理智慧，更是良好经营企业的重中之重。

因为重要所以重视，每位企业老板都不会吝惜花费在人力上的精力。虽然是站在了金字塔的顶端，可以俯视群雄，但说到这座塔能搭建多高延绵多宽，老板也处于正在进行时。他们固然有厚重沉稳、刚毅自信的秉性，具备组织内的高度威信和拥护，持有明确的未来发展目标以及不择手段达成目标的坚定信念，依然会不可避免的遇到未曾经历过的场面，也有在经验库中找不到的借鉴之法，对用人之道也需一番细细的咂摸。

一般而言，有能力的人往往是智商、情商、财商三商聚于一身的，他们掌握着技术上的核心要素，执着于对事业的追求，同时又能承担起应担当的责任，老板对这种人是用着舒心也放心，在企业里被作为“骨干”使用。但这类人才自有对职业、专业、敬业的理解，他们不愿意主动接近老板，而是更希望通过个人的能力展现去获得尊重，因为他们对自身价值和职业信条的坚守，在忠诚于老板和忠诚于职业上选择了后者。至少对于老板来说，“骨干”员工不是离他最近的人群，而是一些能随时把握老板心理活动并获得老板高度信任的人，被视为老板的“心腹”。也许有些“心腹”不一定是通过业绩和能力获取老板信任的，而“骨干”一定是通过这些立足的。当然，不排除很多成为“心腹”的人才是有胆识、有知识、有实践经验的，并饱含一颗忠诚于企业忠诚于老板的赤诚之心，为达成企业的愿景他们能毫无怨言的在商战中搏杀，能毫无保留的为组织贡献才智，能毫无懈怠的不断追求进取，更能毫无私心的纠正老板的偏差。在企业这个大舞台上，每个人都希望走出自己的精彩，老板则是分配角色的总导演，对于一个胸怀大志的人来说会择良主察天时地利，在价值观取向一致的前提下“定战略、建班子、带队伍”，而非以短期的投机取巧吸引业界关注，让自身利益最大化。想让剧情往预想的方向行进，最关键的还是导演的控制能力，俗话说“好演员是被导演和剧情塑造出来的”。

老板对人才的辨识与任用直接关系到企业的发展，如同在一个管理有问题的企业中，最好的趋利避害的方法就是一切以老板为中心，坚持原则把共同利益放在第一位的员工可能得不到老板的赏识，还会遭受排挤。而在一个管理规范的企业中，企业的利益就是老板的利益，不论是善于察言观色的“心腹”还是忠于事业的“骨干”，在老板的评判标准里都应当以能力和业绩为主，这样才能“心腹”即“骨干”，“骨干”即“心腹”，使有利于组织成长发展的人才拥有适宜生存的土壤。

仁略咨询观点：

人才是企业发展的核心，是一种无价隐形的战略资源。能否创设一个人尽其才，才尽其用的环境，是决定企业能否发展甚至能否存在的决定性因素，而当下如何选人也是诸多企业家面临的比较棘手的问题。不论是“骨干”还是“心腹”，都应该建立基于科学合理的选择与评估的四大标准体系，即“员工素质评价标准、岗位价值评价标准、工作标准和绩效评价标准，树立科学的选人观和用人观，这样才能为企业的成长与发展提供源动力。

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